海尔的结构架构改变是很谢绝易的。每年到海尔来研习的企业有成千上万，但真正不妨扩充海尔形式的企业百里挑一。

　　这是为什么呢？实在前面说过，“人单合一”的重心正在于粉碎古板的科层造，扩充与用户交互的扁平化拘束。这种布局能开释员工的改进生气，但也哀求企业指点彻底放权，是大无数企业难以经受的。

　　咱们都晓得，古板的科层造就像一个“正三角”，指点正在上边，指令层层下达，员工只可被动实行。海尔的改良思绪是把这个三角形倒过来，让员工正在上面，指点不才面供应援帮。这意味着指点不再是颐指气使的人，而是帮帮员工创作价钱的人。

　　正在改良中，海尔去掉了12000名中层干部，这些人要么遴选插足新的创业单位，要么脱节企业。以至连财政和人力部分也大幅缩减，蓝本几千人的团队裁到亏空100人，良多反复性的做事被讯息化编造代替了。结果当然是由于缩减了冗余的拘束层级，使企业尤其圆活、高效。但咱们能够设思，它要抑造多大的清贫和阻力。

　　良多企业到海尔研习后，都慨叹：海尔形式好，但没法学。由于“人单合一”哀求下放决议权、用人权、分拨权，让幼团队自立决议。对大无数企业来说，放弃这些职权意味着遗失对员工的驾驭，险些不行设思。也正由于云云，海尔的拘束形式很少有人能复造。

　　当然，不行复造的东西不等于没有参考价钱。海尔正在人事架构上的改良固然难以效仿，它正在结构改变中继承的理念却黑白常值得鉴戒的。

　　科层造能让拘束同一有序，也会抑低人的创作力，企业做大之后往往会得“大企业病”。假使企业思要长久兴盛，合头即是要粉碎科层造，造成自结构的收集平台。它许可创业项目正在平台上自正在孕育，有些项目或者会失利，但另少少会茂盛滋长，坚持基业长青。

　　美国部队就采用了某些收集节点式的结构形状，前列士兵随时能够依照沙场环境做出决计，而不是一级一级向上报告。既然部队能转型，为什么企业不行够？他以为，像游击队那样圆活反映、随时决议，才是最有性命力的结构形状。

　　凯文·凯利有句名言，“统统的企业都难逃一死，统统的都市都近乎不朽”。由于企业往往不是一个怒放的生态编造，而都市则是一个编造。以是张瑞敏希冀把海尔打酿成像热带雨林相似的生态编造，能容纳分歧生物的进化滋长，而不是一个关闭的、有围墙的花圃。

　　于是，企业不光要内部去科层化，还要怒放表部，变成一个协同进化的生态编造。唯有如此，结构智力络续适当转变，坚持万世的生气。正如张瑞敏所说：大不是美，幼也不是美，能滋长为生态圈的企业才是美。

　　企业靠什么来构造一个有生气的生态圈呢？这就要说到海尔的根基交易单位了。海尔的交易单位有良多称谓，最初叫做“创客”，自后叫做“幼微”，现正在又造成了“链群”。由于“人单合一”从2005年成立后也正在络续进化，仍然从最初的1.0阶段兴盛到现正在的4.0阶段，于是它们的名称也有转变。但不管如何变，它们的定位都是构造贸易生态编造的收集节点。

　　通过结构布局调治，海尔造成了创业平台，员工能够自立构成一个个幼微团队。每个幼微约莫有8幼我驾驭，他们具有蓝本属于CEO的决议权、用人权和分拨权，收入与他们本人创作的市集价钱直接挂钩，全部取决于餍足用户需求的才力。

　　幼微团队没有古板的上司指示，唯有效户，全体以创作用户价钱为中央。幼微能够自正在组合，变成链群，圆活反应市集需求。举个例子，素来市集必要的产物由总部拘束，层层下达，流程繁琐。而现正在，面向市集的幼微与掌管坐褥的幼微构成链群，就能够直接商讨，敏捷动作。这个形式让产物销量的延长率从素来的8%擢升到30%以上。

　　以前开荒新产物必要层层审批，现正在由幼微和链群自立决计。只须有市集需求，他们就能敏捷进入资源，并承当危害。假使产物获胜，收益胜过的片面由幼微成员共享；假使失利，蚀本也由幼微掌管。这种“对赌”机造促使幼微尤其疾速地应对市集转变。

　　以海尔的洗衣机幼微为例，过去开荒一代新产物必要半年以至一年，而正在幼微形式下，他们用了两年时分裂荒了六代新产物。他们通过与用户继续互动，敏捷迭代产物，有的产物正在上市当天就卖出了40万台。这种发卖额为幼微成员带来了直接的增值分享，由于他们为用户创作了价钱，就能共享这份回报。比拟古板企业中员工只可拿固定工资，正在幼微里，员工看到本人创作的价钱能直接转化为收益，大大勉励了他们的踊跃性和创作力。

　　总之，企业布局不管如何纷乱、如何转变，再造流程的合头仍然人。统统企业的题目都能归结为结构和幼我对象不相同。通过泯没科层造，创筑圆活自立的幼微团队，把企业造成一个怒放的生态编造、一个收集化的创业平台，让企业不妨生生不息，让员工弥漫完成自我的价钱。

　　回过头看，海尔的结构架构改变黑白常斗胆和超前的。这个历程实在出格困穷，它络续受到表界的质疑，以致于他们也无法确定收场能不行获胜，会不会失利。那么他们是靠什么来果断决心和抑造清贫的呢？